¿Por qué la mayoría de los emprendimientos no crecen o fracasan?

Hace poco leí un libro titulado “El mito del emprendedor” de Michael Gerber y me sentí muy identificado con sus conceptos sobre las tres personalidades que tenemos al emprender y los tres períodos por los que pasa un emprendimiento.

Hay un mito según el cual , las pequeñas empresas son consecuencia de las decisiones y energías de emprendedores que arriesgan su capital para obtener beneficios. Esto no es así de sencillo. Las razones por las que alguien pone en marcha un pequeño negocio tiene poco que ver con su espíritu emprendedor. De hecho, esta creencia, es el factor más importante por el que existe en la actualidad una tasa tan alta de fracasos. Comprendiendo las tres personalidades que tenemos al emprender, sus perspectivas y las etapas por las cuales pasan la mayoría de los emprendimientos, y aplicando esta comprensión a la creación de una pequeña o mediana empresa podremos descubrir el camino al éxito.

Tu emprendimiento, negocio o empresa siempre será un reflejo tuyo. Si eres desordenado será desordenado, si eres chapucero será chapucero, si eres avaro tu emprendimiento se manejará con avaricia. Por eso si quieres que tu emprendimiento cambie, tú tendrás que ser el primero en cambiar, en caso omiso, tu emprendimiento nunca te dará lo que tú deseas del mismo.

Tres en uno:

Cuando alguien decide emprender actúa como tres personas en una: como emprendedor, como director y como trabajador. Esto se complica además porque aunque estas tres personas quieren ser jefes, ninguna de ellas quiere tener un jefe; por eso inician un negocio, compartiendo todas el deseo de prescindir de un jefe, y aquí es precisamente donde empieza el conflicto.

La personalidad emprendedora hace que cualquier situación se convierta en una oportunidad, es visionaria, soñadora, la imaginación que enciende el fuego del futuro, la que cataliza el cambio. Vive en el futuro, nunca en el pasado y rara vez en el presente. Es la que crea, innova, la gran estratega. Toda personalidad emprendedora tiene una fuerte necesidad de control, control de la gente y de las circunstancias, de forma que pueda concentrarse en los cambios, en los sueños y en el futuro. Esta personalidad con permanente necesidad de cambio tiene normalmente problemas con los proyectos y con las personan que se adhieren a ella.

La personalidad directora es pragmática. Sin el director no hay planificación, ni predicción, ni orden. Si el emprendedor vive en el futuro, el director vive en el pasado; si el emprendedor necesita control, el director necesita orden; donde el emprendedor desea el cambio, el director quiere mantener el status quo de forma obsesiva; donde el emprendedor ve oportunidades, el director ve problemas. Sin el director no existiría negocio ni sociedad, sin el emprendedor no existiría innovación.

La personalidad del trabajador es la que “hace”, es el “hacedor”, por encima de todo, “si quieres que se haga, hazlo tú mismo”. Si el emprendedor vive en el futuro y el director en el pasado, el trabajador vive en el presente. Mientras trabaje se sentirá feliz, desconfía de los que trabajan para él, es un individualista declarado con el claro objetivo de conseguir el plan de cada día. Si él no hace las cosas nadie las hará.

Todos tenemos algo de emprendedor, director y trabajador, y si estas tres personalidades estarían perfectamente equilibradas estaríamos ante la presencia de una persona muy competente. Desafortunadamente, la historia ha demostrado que pocos emprendedores están dotados de este tipo de equilibrio.

Normalmente el que comienza un pequeño negocio tiene tan sólo 10% de emprendedor, 20% de directivo y 70% de trabajador.

El emprendedor se levanta un buen día y dice: ¡tengo una idea!; el director se queja y dice: ¡oh no!; y mientras ellos discuten, el trabajador consigue la oportunidad de iniciar el negocio a su modo, y no con la finalidad de llegar a conseguir el objetivo soñado por el emprendedor, sino para asumir el control y evitar que lo tomen cualquiera de los otros dos.

Para el trabajador es un sueño hecho realidad; pero para el emprendimiento es un desastre, porque el que está en la palestra es la personalidad inadecuada.

En tu emprendimiento se puede ver como una parte de ti mismo desea un determinado orden, mientras que otra parte sueña con el futuro. Se puede ver cómo otra parte no puede estar ociosa pensando o soñando y se lanza a trabajar esperando que los clientes lleguen, esta parte es la que se siente culpable de no estar trabajando en todo momento, es decir, se puede ver cómo el emprendedor que hay en ti sueña, mientras que el directivo intenta constantemente mantener las cosas como están y el trabajador dirige a los otros dos locos.

Un negocio basado en un emprendedor sin un directivo que dé ordenes y sin un trabajador que se ponga a trabajar, tendrá muchas posibilidades de fracaso. Un negocio basado en un director sin un emprendedor o un trabajador que puedan desempeñar sus papeles críticos, se hundirá rápidamente. De igual forma un negocio basado en la personalidad de un trabajador sin un emprendedor que lo lidere o un director que lo supervise, el trabajador laborará hasta quedarse extenuado, y se levantará cada mañana para trabajar más que el día anterior, y así sucesivamente.

Un emprendedor es el encargado de vislumbrar el negocio, su trabajo es hacerse preguntas como: ¿por qué este tipo de negocio y no otro?; ¿qué tipo de negocio podría ser éste?; ¿qué tipo de negocio tendría que ser éste? precisamente aquel que pueda darme todo aquello que desee, que no me obligue a estar pendiente de él todo el día, que potencialmente pueda ser único, que los compradores vuelvan a comprar. Son las preguntas fundamentales que hay que responder, son preguntas soñadoras y están en la esencia de la personalidad emprendedora, me pregunto, me pregunto y me pregunto.

El trabajo del emprendedor es preguntarse, imaginar y soñar. No en el pasado sino en el futuro, el “me pregunto” es la verdadera labor de la personalidad emprendedora.

Los negocios al igual que las personas nacen, crecen y maduran, y durante esas etapas cambian mucho. Y lo que el trabajador, que es quien lleva el negocio, quiere, no es precisamente cambiar o crecer, sino todo lo contrario. Tan sólo quiere un lugar en el que pueda trabajar, con libertad para hacer lo que quiera, cuando lo desee, libre de cualquier restricción que le pueda imponer un jefe. Por desgracia lo que el trabajador desea, arruina el negocio antes de que el mismo crezca. Los tres períodos del crecimiento de un negocio son: infancia, adolescencia y madurez.

Los tres períodos del emprendimiento:

En los inicios de tu emprendimiento, como buen trabajador, estás acostumbrado a realizar el trabajo, con ello, las horas dedicadas a tu emprendimiento durante el período de infancia no tiene connotaciones negativas, sino completamente voluntarias, positivas y agradables; hay trabajo que hacer y eso es lo que te gusta. Por eso te dedicas a trabajar 12, 14 y hasta 16 horas del día, 7 días a la semana, incluso en tu casa, todos tus sentimientos y pensamientos giran alrededor de tu nuevo emprendimiento, te consume y absorbe por completo, harías cualquier cosa por mantenerlo en pie.

Durante el período de infancia te conviertes en un experto maestro de todo, aquí el negocio y tú son la misma cosa, si se te elimina en el período de infancia, el negocio desaparecería, no quedaría nada, en el período de infancia tú eres el negocio.

Y de pronto todos tus esfuerzos, preocupaciones, sudores y labores empiezan a dar frutos, te va bien porque trabajas duro, los clientes están satisfechos y vuelven, te recomiendan, todos hablan de ti, siguen viniendo más clientes, tu estás encantado; pero de pronto todo cambia.

Hay mucho más trabajo del que puedes asumir, los clientes son implacables, es a ti a quien quieren y necesitan, los has mal acostumbrado, lo que hace que cada vez trabajes más, y llega un momento en que lo inevitable ocurre, ya no puedes con todo, y nadie puede ayudarte; tu entusiasmo por trabajar para todos tus clientes empieza a desvanecerse, tu servicio que en un momento dado era excelente empieza a empeorar; tu producto empieza a mostrar deficiencias y errores; ¿qué haces?, la respuesta es un sobreesfuerzo y te dedicas a trabajar aún más tiempo con más energía; pero llega un momento en que te das cuenta que simplemente no podrás hacerlo, no hay forma ni manera humana de hacer todo lo que tienes pendiente.

Como por arte de magia te percatas que tu emprendimiento se ha convertido en el jefe que no querías tener, no hay forma de librarse del jefe. El período de infancia termina cuando te das da cuenta que no puedes seguir por los caminos que estás discurriendo y decides cambiar.

En este momento muchos cierran las puertas y desaparecen, los demás entran en el período de la adolescencia. No hay nada malo con la personalidad de un trabajador, podría ser puro gozo; el único problema surge cuando el trabajador asume las otras dos personalidades citadas, cuando impide el reto de aprender cuál debe ser la forma de hacer crecer el negocio, cuando condiciona el papel del emprendedor, defendiendo el verdadero momento de un pequeño negocio, y el del director, tan crítico para el equilibrio operativo o para el crecimiento sostenido del negocio.

Ser un trabajador es insuficiente para la tarea de pasar de un pequeño a un gran negocio, quedas condicionado al trabajo táctico. Si tu emprendimiento sólo depende de ti, no serás un propietario, tan sólo dispondrás de un trabajo. Este no es el objetivo básico al crear un negocio, el propósito fundamental es quedar libre de un empleo para poder crear otros para otras personas.

Si todo lo que pretendes con tu emprendimiento es hacer lo mismo que hacías antes de iniciarlo, recibiendo más dinero por lo mismo y con más libertad para entrar y salir, estás equivocado; tu autoindulgencia te consumirá finalmente, tanto a ti como a tu emprendimiento.

No puedes desarrollar únicamente el papel del trabajador e ignorar el del emprendedor ni el del director, tan sólo porque piensas que no estás preparado para poder desempeñarlos.

Para que un emprendimiento que está en período de infancia crezca y pase a la adolescencia, tienes que poner sobre la mesa tus necesidades emprendedoras, dispuestas a contribuir a las necesidades de expansión del negocio; mientras que tus necesidades directivas deberán recibir el apoyo adecuado, de forma que permitan desarrollar las habilidades necesarias para crear un determinado orden, que permita transformar las visones emprendedoras en acciones que se manifiesten en el mundo real.

Cualquier cosa que quede por debajo de estos niveles te llevará hacia el desastre y el cierre, por lo tanto estás obligado a aprender el cómo, lo bueno es que una vez que empiezas a soltarte y creas el espacio suficiente para que los otros “yoes” que hay en ti aparezcan, el juego se hace mucho más reconfortante de lo que puedes imaginarte.

El período de adolescencia en tu emprendimiento se inicia cuando solicitas algún tipo de ayuda externa, siempre ocurre como consecuencia de una crisis durante el período de infancia. Pero ¿qué tipo de ayuda requerirá un trabajador sobrecargado de trabajo? pues ayuda para el trabajo, alguien con experiencia en el negocio que te ocupa, alguien que sepa realizar el trabajo que no está siendo realizado.

Y buscarás a alguien que te lleve la contabilidad, porque si hay algo que la mayoría de los emprendedores aborrecen, y la mayoría ignora, es la contabilidad. Y de esta forma acabas contratando a tus primeros empleados, el directivo que hay en ti se despierta y el trabajador se va a dormir un rato; tus preocupaciones desaparecen, alguien hará por ti lo que tú mismo no has podido o no has querido.

El negocio sigue creciendo y contratas a un coordinador o encargado o gerente, le autorizas que siga contratando personal, empiezas a actuar como un jefe, porque el coordinador o gerente se encarga de todo, ¡ah que buena vida!… y de pronto inexplicablemente aparece lo inesperado: un cliente llama para quejarse de uno de tus empleados, tú le prometes que lo analizarás; te diriges a una de las personas que ha sido contratada y te das cuenta que está haciendo las cosas mal, ¿quién te ha dicho que esto se hace así?; ¿nadie te ha enseñado cómo hacerlo?, déjame, lo hago yo mismo, y tú lo haces.

Esa misma tarde ves como un empleado prepara un presupuesto, ¿quién te ha dicho que se hace de esta forma?; ¿acaso nadie te ha enseñado a hacerlo bien?, dame, lo hago yo mismo, y tú lo haces.

Lo anterior es sólo el principio de un proceso que se da en todo período adolescente de un negocio, por primera vez, la dirección por abdicación del propietario comienza a tener sus efectos. Y empiezas a desconfiar del coordinador o encargado o gerente, empiezas a darte cuenta que nadie puede vigilar el negocio como lo haces tú, que nadie está dispuesto a trabajar tan duro como lo haces tú, que nadie posee tu misma capacidad de juicio, ni tus mismas habilidades, que si quieres que las cosas se hagan correctamente las tendrás que hacer tú mismo.

Por lo tanto no te queda más remedio que regresar a tu negocio y convertirte de nuevo en el experto maestro en todo. Observa cualquier negocio en etapa adolescente y verás a su propietario, haciendo siempre algo, constantemente ocupado, realizando él mismo todo lo que debe hacerse en su negocio, independientemente que ahora tiene personas que supuestamente se encargan de esas labores, gente a la que les está pagando por realizarlas, y lo que es peor, mientras más haces, menos hacen ellos; y mientras menos hacen, más sabes que lo tendrás que terminar haciendo tú mismo.

La personalidad de trabajador que hay en ti, no permitirá que esto siga sucediendo, debes seguir yendo a trabajar, debes seguir teniendo todo el control y mantenerte ocupado. El trabajador que hay en ti acaba de llegar al límite del cuadro de confort.

Todo emprendimiento alcanza en su etapa de adolescencia un grado que lo lleva más allá de su cuadro de confort, el límite dentro del cual existe plena seguridad en la habilidad para controlar el entorno; pero se empieza a percibir una pérdida de control.

A medida que tu emprendimiento crece, excede tus capacidades y habilidades para controlarlo, para tocarlo, sentirlo, calibrar el trabajo que hay que hacer, inspeccionar y supervisar personalmente el progreso del mismo. Abdicas de tu papel de director pasando la responsabilidad a otra persona, y esperas que esa persona sea capaz de manejar el negocio de forma que no tengas que preocuparte más.

Pero ese coordinador, encargado o gerente, también es un trabajador, requiere dirección, necesita saber por qué se hace esto o aquello, necesita saber los resultados que se esperan de él, necesita saber hacia dónde va el negocio y en qué medida su trabajo se adapta a la estrategia global del negocio; ¡necesita de un gestor! Y la carencia de tal tipo de actuación llevará al negocio hacia una situación insostenible en el tiempo.

En este punto se pueden producir sólo tres vías de actuación: puedes volver al período de infancia; puedes sufrir una fractura fatal; o puedes definir una ruta que te permitirá sobrevivir indefinidamente.

Una de las reacciones más frecuentes y predecibles del trabajador, convertido en propietario de un negocio, frente al caos del período de adolescencia es la decisión de volverse pequeño otra vez, si no puedes controlar el caos, mejor huye del mismo.

Volver a la forma de actuar cuando lo hacías todo, cuando no tenías personal por el que preocuparte, o cuando no tenías demasiados clientes que atender. En resumen volver al período de infancia. Miles de emprendedores han seguido haciendo lo mismo, se enfrentan a una inevitable verdad: no son propietarios de un negocio, sino de un empleo.

No puedes cerrarlo cuando quieras, porque si cierras no puedes hacer frente a las deudas y pagos; no puedes dejarlo cuando quieras, porque si lo dejas no habrá nadie que te sustituya; no puedes venderlo, porque nadie quiere comprar un empleo.

Si en algún momento fue un sueño, por pequeño que fuese, se ha esfumado, y con él cualquier deseo de seguir estando ocupado; finalmente decides cerrar porque nada puede seguir reteniéndote. Por eso existen altas tasas de fracasos en los emprendimientos, y es comprensible, una vez que la brillante promesa de una vida mejor desaparece, y se convierte en una tumba de sueños perdidos.

La otra ruta menos penosa del período adolescente; pero más dramática de volver al de infancia, es crecer más y más de una forma muy rápida hasta llegar a la autodestrucción. A medida que la empresa crece el caos se hace más fuerte, el resultado es casi siempre catastrófico, el negocio explota, dejando tras de sí un grupo de personas que a menudo justifican esa explosión como consecuencia del riesgo y la velocidad de adaptación a los tiempos cambiantes.

La ruta más difícil de todos los negocios en el período de adolescencia es la supervivencia. Tu trabajo es prepararte y preparar tu emprendimiento para poder sostener el crecimiento, para conseguirlo, los cimientos de tu negocio y su estructura tendrán que soportar el peso adicional.

Depende de ti mismo definir el modo de crecimiento de tu negocio en función de cómo comprendas las cuestiones claves que han de realizarse, los objetivos claves que hay que conseguir y la posición que deseas tener en el mercado.

Para ello debes hacerte preguntas claves como: ¿dónde quiero estar?; ¿cuándo quiero estar allí?; ¿cuánto capital necesitaré?; ¿cuántas personas haciendo qué trabajo y cómo?; ¿con qué tecnología?; ¿cuánto espacio necesito?

Te equivocarás en ocasiones, cometerás errores, cambiarás de opinión; te sucederá todo eso; pero haciéndolo bien y creando planes de contingencia, en determinadas situaciones te dejarás llevar por tu intuición. La clave radica en el plan, en la previsión, y en la articulación de lo que puedas ver en el futuro, ponerlo por escrito con claridad, que todo el mundo pueda comprenderlo.

Este es el momento fundamental en que un emprendimiento consigue su período de madurez, un negocio de este tipo es el que se diferencia del resto. Un negocio maduro se crea desde una perspectiva amplia, emprendedora, más inteligente. Y aquí reside la gran diferencia entre un emprendimiento adolescente, en que todo está sujeto a la suerte de lo que pase, y un emprendimiento maduro, donde existe una determinada visión contra la que se va contrastando el presente.

Un emprendimiento maduro es aquel que se sabe dónde hay que estar, y que el emprendedor ha desarrollado intuyendo en cada momento hacia dónde quiere ir. Por esto, los dos primeros períodos no conducen inevitablemente a la madurez, no es el resultado de un proceso en serie, que empezaría por la infancia y seguiría con la adolescencia.

Es la perspectiva la que marca la diferencia, la perspectiva emprendedora. La mayoría de los que emprenden carecen de un modelo de referencia que funcione; pero suelen trabajar sobre una perspectiva de trabajador, que difiere de la perspectiva emprendedora en lo siguiente:

  • La perspectiva emprendedora se pregunta: ¿cómo debe funcionar la empresa?; la perspectiva del trabajador, por su parte, se pregunta: ¿qué trabajo debe ser realizado?
  • La perspectiva emprendedora ve el negocio como un sistema para producir resultados relevantes para el cliente, que se traducirán en beneficios. La perspectiva de un trabajador lo ve como un lugar donde las personas trabajan para producir resultados internos en forma de ingresos.
  • La perspectiva emprendedora tiene una imagen bien definida del futuro, para volver luego al presente con la intención de cambiarlo y así adaptarlo a su visión. La perspectiva del trabajador se inicia en el presente y mira hacia un futuro incierto con la esperanza de mantenerlo a imagen y semejanza del presente.
  • La perspectiva emprendedora ve el negocio en toda su integridad, a partir de la que derivan todas sus partes. La perspectiva del trabajador ve el negocio a partir de sus partes desde las que intenta construir un todo.
  • Desde la perspectiva emprendedora el mundo actual queda modelado en función de su visión. Desde la perspectiva del trabajador el futuro se modela según el mismo mundo de hoy.

El punto decisivo es que un negocio no es la vida de su propietario, son dos cosas completamente separadas. En el mejor de los casos un negocio es algo totalmente distinto de su propietario, en lugar de ser una parte de él. Una vez que se reconoce que el propósito de la vida de un propietario no es servir a su negocio, sino que el aspecto prioritario de éste es servir para su vida, se podrá empezar a pensar en ir a trabajar para él, en lugar de en él.

Donde trabajar para tu emprendimiento en lugar de trabajar en un emprendimiento se puede convertir en el tema central de tu actividad diaria, el verdadero catalizador de cualquier cosa que hagas desde ese momento.

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